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Personalverantwortliche als Konfliktlöser!

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Konflikte gehören zum Alltag – im privaten und beruflichen Umfeld. Damit sie nicht in Aggression und Feindseligkeit ausarten, sondern im Gegenteil als Chance für Erneuerung und Weiterentwicklung genutzt werden können, gehört ein kompetenter Umgang mit Meinungsverschiedenheiten zum Rüstzeug für Führungskräfte – insbesondere für HR-Verantwortliche. Dabei werden mögliche Konfliktherde und Lösungsansätze aufgezeigt.

Von Alex Müller

Personalverantwortliche als Konfliktlöser!

Ein harmonisches und konfliktfreies Arbeitsklima entspricht nicht der Realität, denn wir Menschen sind per se «konfliktträchtige Wesen». Von einander abweichende Vorstellungen, Wünsche und Ansichten sind somit ein Grundelement des täglichen Lebens, und es gilt, die Auseinandersetzung als notwendiges und konstruktives Phänomen zu betrachten. Der bekannte österreichische Konfliktforscher Dr. Gerhard Schwarz sieht den positiven Sinn von Konflikten darin, «dass der Widerspruch in jedem System (Familie, Betrieb, Gesellschaft) dessen Weiterentwicklung garantiert».

Offenes «Streitklima»

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Maximaler Konsens und absolut reibungslose Kooperation sind auch unter dem Leistungsaspekt nicht sinnvoll: Wird in einem Unternehmen in übertriebenem Masse nach Harmonie gesucht – etwa nach dem Motto «Friede, Freude, Eierkuchen» – so besteht die Gefahr, dass Konflikte verdeckt ablaufen (in einer konstruktiven Streitkultur ist der übertrieben harmoniebedürftige Mitarbeitende das schwächste Glied). Wünschenswert ist vielmehr eine Unternehmenskultur, welche die freie – also auch die kontroverse – Meinungsäusserung fördert und sie in positive Energien umsetzt. In einem solchen offenen «Streitklima» können verschiedene Standpunkte und Werte ausdiskutiert und müssen nicht verdrängt oder gar unterdrückt werden. Interessengegensätze werden ausgesprochen, mit dem Ziel, gemeinsam Lösungen zu suchen und zu finden. Hier gilt auch die Maxime, dass fixfertige Rezepte des Managements oder der dominantesten Teammitglieder nicht automatisch die besten sind. Wertvolle Impulse und innovative Ideen kommen vielfach von der Basis. Dass zudem ein vernünftiges Ausmass an internem Wettbewerb die Leistungsbereitschaft und die Effizienz sowohl von einzelnen Mitarbeitenden verschiedenster Funktionen als auch von Arbeitsteams beträchtlich steigern kann, ist eine Binsenwahrheit.

Konflikt enthält auch Win-Win-Potenzial

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Der Duden sagt es: Konflikt bedeutet «Zusammenstoss» oder «(Wider-)Streit» – negativ behaftete Wörter, welche eine Assoziation mit Kampf und Krieg nahelegen. Auf die geschäftliche Ebene übertragen wäre dies etwa mit Begriffen wie Streit, Mobbing und Intrigen zu vergleichen, die auf der Stufenleiter der Eskalation bis hin zu Frustration, innerer Kündigung, sozialer Erosion, Aggression und blankem Hass führen können. Aber eben: Konflikt enthält auch Win-Win-Potenzial: Win-Win bedeutet, dass beide Parteien einen Nutzen aus der Lösung haben und sich nicht mit einem billigen Kompromiss begnügen. Dafür müssen offen und konsequent die Wünsche, Vorstellungen, Ängste, Forderungen und Vorbehalte der Beteiligten herausgearbeitet werden.

Bevor ich mich mit den verschiedenen Möglichkeiten zur Konfliktbewältigung befasse, möchte ich versuchen, den Ursachen auf die Spur zu kommen, die nicht selten zu schier ausweglosen Situationen führen und den Beteiligten (und Betroffenen) das Leben zur Hölle machen können. Worin liegt denn die Brisanz der anderen Meinung? Meist weniger in der Sache selbst als vielmehr in deren emotionalen Einbettung. Wird diese heikle Verquickung nicht wahrgenommen, erweist sich ein konstruktiver Umgang mit Meinungsverschiedenheiten als äusserst problematisch.

Ein Beispiel aus meiner Praxis als Personalchef

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Zwischen der Marketing- und der Produktionsabteilung ist ein erbitterter «Kleinkrieg» ausgebrochen: Aufgrund einer schon seit längerer Zeit andauernden Belastungssituation im administrativen Bereich sind die beiden Linienvorgesetzten und der Leiter Human Resources von der Geschäftsleitung beauftragt worden, eine Mitarbeiterin für ein neues, gemeinsam zu nutzendes Sekretariat zu engagieren. Das Stellen- und Anforderungsprofil wurde zusammen mit der Personalabteilung erarbeitet, die Zuständigkeiten sind sauber geklärt worden, und an mehreren kompetenten Bewerberinnen mangelte es in der Folge auch nicht. Trotz dieser vorteilhaften Ausgangslage blieb das Sekretariat verwaist: Jeder der beiden Abteilungsleiter befürchtete, dass sein «Gegner» mit der Anstellung der neuen Mitarbeiterin einen Vorteil zu erreichen versuchte und wollte somit sein Terrain bei der Zuteilung von personellen, finanziellen und räumlichen Ressourcen nicht preisgeben – ein klassischer Konflikt auf der Beziehungsebene, der eine Einigung in der Sache verunmöglichte. Etwas volkstümlicher ausgedrückt, haben sich hier die beiden Parteien emotional derart ineinander «verbissen», dass aus der bekannten Mücke der noch berühmtere Elefant entstanden ist.

Die verschiedenen Konfliktherde

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Konflikte haben unterschiedliche Ursachen; sie können durch von einander abweichende Ziel- und Wertvorstellungen, aber auch aufgrund von Informationsdefiziten bei einer beteiligten Partei entstehen. Werden sie durch Ängste, persönliche Animositäten, Machtkämpfe und Rivalitäten geschürt und genährt, ist eine Lösung in weite Ferne gerückt, wie das vorangehende Beispiel veranschaulicht.
  • Beim Zielkonflikt bestehen Interessengegensätze der Parteien, die ihre jeweiligen Ziele verwirklicht sehen wollen. Auch hier ein kleines Beispiel: Der Linienvorgesetzte möchte eine bestens qualifizierte Bewerberin mit entsprechend hohem Saläranspruch unbedingt engagieren. Dagegen sträubt sich die Personalabteilung, weil sie das Lohngefüge in Unternehmen nicht gefährden will.
  • Wenn sich zwei Vorgesetzte um den «richtigen» Führungsstil erbitterte Grabenkämpfe liefern, ist ein eigentlicher Konflikt um unterschiedliche Normen und Wertvorstellungen ausgebrochen. Die absolute Überzeugung von der Richtigkeit des eigenen «Glaubens» steht der Toleranzfähigkeit für andere Meinungen entgegen.
  • Unterschiedlicher Informationsstand wegen ungenügender Kommunikation zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft kann – besonders in schwierigen Zeiten – zu Konflikten führen. Wenn dazu die verfügbare Information noch «à la carte» interpretiert wird, ist es nicht mehr weit bis zu einer destruktiven Konfliktsituation. Ich denke da in erster Linie an das Vorstadium einer Fusion, um nur eines der gängigsten Beispiele zu nennen.
  • Schliesslich sind zwischenmenschliche Probleme vielfach der Auslöser für Konflikte, die von der Sache her eigentlich einfach zu lösen sein müssten. Sie basieren auf subjektiven Ansichten, individueller genetischer Disposition (z.B. eher zurückhaltend, leicht aufbrausend etc.) sowie auf der aktuellen Stimmungslage (z.B. verunsichert, überlegen wirkend etc.).

Tendenz zur Eskalation

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Konflikte haben eine unheilvolle Tendenz zur Eskalation, ob sie nun offen oder verdeckt ausgetragen werden. Man redet in diesem Zusammenhang auch von heissen und kalten Konflikten. Friedrich Glasl beschreibt in seinem Führungshandbuch «Konfliktmanagement» neun Eskalationsstufen, die von der «blossen» Verhärtung über Drohstrategien bis hin zur eigentlichen Zerstörung des aufgebauten Feindbildes reichen. Kennzeichnend dabei ist die Eigendynamik, welche oftmals dazu führt, dass die Beteiligten jegliche Kontrolle über das Geschehen verlieren.

Früherkennung als Schlüssel für erfolgreiche Lösungen

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Für Personalverantwortliche, aber auch für Linienvorgesetzte ist es besonders wichtig, sich mit der Dynamik von Konflikten auseinanderzusetzen und über ein Repertoire an wirksamen Strategien und Methoden zur Aggressionsbewältigung – nicht nur bei den andern, sondern auch bei sich selbst – zu verfügen. Konflikte haben es in sich, zu eskalieren. Deshalb ist die Früherkennung der Schlüssel für ein erfolgreiches Konfliktmanagement. Natürlich gibt es kein Patentrezept für allseits befriedigende Ergebnisse, und nachhaltige Lösungen brauchen Zeit. Doch es gibt Denk- und Verhaltensweisen, die uns helfen, aus Konfliktsituationen das zerstörerische Potenzial herauszunehmen und daraus einen für beide Seiten tragfähigen Kompromiss zu entwickeln: Aus einer Lose-Lose- wird eine echte Win-Win-Situation.

Konfliktmanagement – keine Zauberei

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Ein aktives, konstruktives und kreatives Konfliktmanagement beschränkt sich nicht auf die Beruhigung und Schlichtung, sondern eröffnet neue Perspektiven: produktive Energien statt Reibungsverluste. Dazu bedarf es geeigneter Instrumentarien: In den «Führungsrucksack» der Konfliktlösungsmöglichkeiten gehören die Moderation, die Prozessbegleitung, das Coaching, die Vermittlung und neuerdings vermehrt die Mediation (nicht zu verwechseln mit der Meditation). Dass zu allen diesen Interventionsvarianten eine kompetente Gesprächsführung gehört, sei der Vollständigkeit halber beigefügt.

Wie erwähnt, sind Sie als Personalverantwortliche besonders gefordert, auf Konflikte im Sinne einer Drehscheibenfunktion einzugehen und dafür die notwendige Sensibilität zu entwickeln. Konfliktmanagement ist keine Zeitverschwendung nach dem Motto «Ich habe Gescheiteres zu tun!». Konstruktives Konfliktmanagement ist Bestandteil einer fortschrittlichen Unternehmenskultur und somit Chefsache. Daraus erwächst die Erkenntnis, dass der Umgang mit Widerspruch nicht passiv erduldet, sondern aktiv für neue Ziele genutzt werden muss: Konflikt als Chance!

Hinweis

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Im nächsten Praxisreport werde ich aufgrund meiner Erfahrungen, Erkenntnisse, Teilnahme an Fachtagungen sowie eines Erfagruppenaustauschs einige Tipps zur Konfliktbewältigung an Sie weitergeben – nicht im Sinne von Fertigrezepten, sondern als Ergänzung zu Ihrem bestehenden Wissens- und Erfahrungsstand.

Publikationsdatum: Juli 2014

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Alex Müller
Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.
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