Heikle Gespräche – etwa eine Kündigung wegen unvereinbarer Gegensätze zwischen Arbeitgeber und MitarbeiterIn, eine Entlassung wegen Betriebsschliessung oder eine Funktionsänderung eines langjährigen und verdienten Kaderangehörigen – bedürfen einer sorgfältigen Vorbereitung. Was aber, wenn . . . plötzlich ein Telefonanruf hereinkommt und Sie mit Vorwürfen überschüttet werden?
Tool-Tipp
Praktische Tools für die verschiedensten Gesprächssituationen im HR-Alltag
Wie reagieren Sie auf unerwartete und unvorbereitete Gesprächssituationen? Haben Sie eine Kommunikationsstrategie entwickelt, die Sie situativ anwenden? Oder vertrauen Sie auf Ihren gesunden Menschenverstand oder auf Ihr Bauchgefühl sowie Ihre Intuition?
Die folgenden zwei Begebenheiten aus dem HR-Alltag zeigen, dass die Palette von schwierigen Gesprächen breit und lang ist. Die erste kleine Geschichte tönt eher banal und fast alltäglich, hat mein Nervenkostüm aber arg strapaziert. Das zweite Beispiel stammt aus meiner zeitweiligen und interimistischen Tätigkeit als Mentor – nicht weniger spannend, aber mit einem glücklicheren Ausgang.
Ort des Geschehens: Mein Büro, genauer mein Telefonapparat. Als ich den Hörer abnehme, tönt mir eine laute, aufgebrachte Stimme entgegen und beschwert sich in mehr als deutlichen Worten über den Absagebrief, den die Empfängerin erhalten hat und der in krassem Gegensatz zu meiner positiven Beurteilung ihrer Bewerbung stünde, die ich in Gegenwart der zuständigen Bereichsleiterin gemacht habe. Aufgrund meiner Worte habe sie fest mit einer Anstellung gerechnet. Nun sei sie mehr als enttäuscht – mein Verhalten sei geradezu Wortbruch.
Bei nüchterner Betrachtung sah die Sache aus meiner Sicht etwas anders aus. Doch wenn Emotionen ein zu starkes Gewicht erhalten, so ist es äusserst schwierig, sachlich zu argumentieren. Meine erste Reaktion war, dass da ein gewaltiges Missverständnispotenzial vorliegt – mit der Gefahr, dass diese meines Erachtens klar kommunizierte und begründete Absage eskalieren und somit zu einem Konflikt führen könnte.
Was war geschehen? War die Kommunikation doch nicht so klar verlaufen wie ich das glaubte?
Der Ablauf des Bewerbungsverfahrens (verkürzt dargestellt): Es ging um die ausgeschriebene, im mittleren Kaderbereich angesiedelte Stelle einer Abteilungsleiterin der Hauswirtschaft. Aus einer grossen Zahl eingegangener Offerten konzentrierten sich die Bereichsleiterin und ich auf zwei gut ausgebildete und berufserfahrene Bewerberinnen zwischen 30 und 40 Altersjahren. Die endgültige Wahl fiel uns wegen der Ausgeglichenheit der Curricula Vitae sowie des persönlichen Eindrucks nicht leicht. Die Abteilungsleiterin bevorzugte die um einige Jahre ältere Kandidatin wegen ihrer grösseren Erfahrung, wogegen ich die jüngere der beiden «Kronfavoritinnen», wegen ihrer grösseren Ausstrahlung eher vorne sah (die auch ihre negativen Seiten hatte, wie sich später zeigte).
Schliesslich einigten wir uns auf Wunsch der direkt vorgesetzten Abteilungschefin auf die Bewerberin, die vielleicht weniger kommunikativ wirkte (und ein weniger gewinnendes Auftreten hatte), dafür aber mehr Berufsexpertise mitbrachte. Das hatte natürlich zur Folge, dass die Konkurrentin, die in der engsten Auswahl stand, einen negativen Bescheid in schriftlicher Form erhielt, der sie offensichtlich in Rage versetzte. Ich konsultierte die von mir verfasste Absage und war in zweifacher Hinsicht beruhigt: Erstens war der Brief persönlich gehalten, also nicht aus der Konserve und war nicht mit nichtssagenden Floskeln garniert. Und zweitens enthielt er die Wahrheit, die aus folgender Kernaussage bestand: «Nach reiflicher Überlegung haben wir uns von zwei sehr gut qualifizierten Kandidatinnen für Ihre ebenfalls in der engsten Auswahl stehende Mitbewerberin entschieden, die noch mehr spezifische Berufserfahrung mitbringt.» Zusätzlich überprüfte ich meine Gesprächsnotizen, die ich jeweils nach einem Bewerbungsgespräch verfasse. Auch hier fand ich zwar eine positive Beurteilung notiert, aber keinerlei Bemerkung, die auf eine mündliche Zusage hindeutete.
Zu guter Letzt lud ich – zusammen mit der Linienvorgesetzten – die Bewerberin, der wir eine Absage erteilten, nochmals vor, um ihr unsern Entscheid nochmals sachlich zu begründen. Trotz unserer Bemühungen, um eine gute Gesprächskultur war ihre Enttäuschung über ihre Nichtberücksichtigung dermassen gross, dass sie ihren Emotionen (zu) freien Lauf gab.
Fazit: Obwohl wir uns die allergrösste Mühe gaben, unsern Entscheid sachlich zu begründen, stiessen wir auf taube Ohren – anders ausgedrückt: Unsere Botschaft ist bei der Empfängerin weder angekommen noch von ihr verstanden worden. Der Beweis dafür: Als sich die frühere Bewerberin Monate später in einem Bistro an das gleiche Tischchen setzen wollte und mich dann erblickte, stand sie demonstrativ auf und entfernte sich sofort.
Wie ich in einem früheren Praxisreport berichtete, bin ich seit Abschluss meiner HR-Karriere zeitweilig als Mentor tätig. In dieser Eigenschaft gebe ich mein Wissens- und Erfahrungskapital an jüngere Nachwuchskräfte nach dem Senior-Junior-Prinzip weiter. Etwas poetischer ausgedrückt versuche ich, Unternehmen aus verschiedenen Bereichen bei der «Schatzsuche» zu unterstützen.
Ziel des Mentoring-Konzepts ist es, das Erfahrungs-Know-how im Unternehmen zu erhalten, geniesst doch das Wissensmanagement einen ständig wachsenden Stellenwert.
Im vorliegenden Fall enthielt das mir übertragene Beratungs-Mandat gleich zwei Aufgabenstellungen: Einerseits ging es um den betriebsinternen Aufbau eines Talentmanagements und anderseits um die Übertragung dieser anspruchsvollen Aufgabe an einen bisherigen Spitzenverkäufer. Und hier würde «die Krux begraben liegen», berichtete man mir von der Unternehmensleitung. Es gehe nicht darum, diesen bisherigen sprachgewandten und erfolgreichen Top-Verkäufer fünf Jahre vor seiner Pensionierung zu degradieren. Doch er habe als Verkäufer seinen Zenith überschritten und sei auch physisch kaum mehr in der Lage, die damit verbundenen Reisestrapazen zu bewältigen. Er selber würde sich aber nach wie vor für «den Grössten» halten.
Die geplante Lösung eines systematischen Mentorings benötige eine erfahrene Persönlichkeit mit grossem Erfahrungs- und Organisations-Potenzial. Genau diese Stärken würden auf diesen Know-how-Träger zutreffen – er müsse «nur» noch von der enormen Wichtigkeit der neuen Aufgabenstellung überzeugt werden – am besten von einer Person von aussen (damit war ich gemeint).
Vom vermeintlich heiklen Gespräch zum fruchtbaren Dialog
Ich ging mit einer gewissen Anspannung in dieses Gespräch und nahm mir vor, von Beginn weg offen zu sein, also nicht mit verdeckten Karten zu spielen. Dabei hatte ich ein Ass in der Hand, das ich voll ausspielte (um in der Sprache des bekannten Kartenspiels zu bleiben): Der Aufbau einer systematischen Mentoring-Strategie war wirklich ein echter Challenge für den bisherigen Top-Verkäufer und exakt auf seine Fähigkeiten zugeschnitten – eine Win-Win-Situation sowohl für ihn als auch für das Unternehmen. Zudem konnte er sich von der für ihn immer anstrengender werdenden Reisetätigkeit weitgehend entlasten.
Von Anfang an war es nicht meine Absicht, ihn zu diesem Funktionswechsel zu überreden. Doch dies war gar nicht nötig. Ich merkte sofort, dass die «Chemie» zwischen uns beiden stimmte. So entwickelte sich ein fruchtbarer Dialog. Dabei war es für mich ein Vorteil, dass ich meine eigene Expertise als Mentor einbringen konnte. Dadurch konnte ich ihn mit meiner Argumentation überzeugen, so dass er am Schluss unseres Gesprächs die vorgeschlagene Lösung nicht nur akzeptierte, sondern sie geradezu verinnerlichte. Es sei für ihn grossartig, einige Jahre vor seiner Pensionierung junge, gut ausgebildete Leute auf ihrem Karriereweg als Mentor begleiten zu können.
Einige Monate später habe ich von der Geschäftsleitung erfahren, dass die Implementierung des Mentoring-Konzepts auf gutem Weg sei und dass der ehemalige Spitzenverkäufer die Aufgabe mit grossem Elan anpacke – auch für mich selbst eine grosse Befriedigung.
Hier war meine Botschaft angekommen und auch verstanden worden.
Alex Müller Alex Müller war nach längeren Auslandaufenthalten als Personalverantwortlicher bei einer grösseren Bank und später als HR-Leiter einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, wo er reiche Erfahrungen in allen Sparten des Personalmanagements sammeln konnte. Heute arbeitet er als freier Fachautor und Publizist sowie als selbstständiger Berater von Führungskräften, mit Schwerpunkt Out-/Newplacement.
Schwierige Gespräche: Als Personaler oder Linienvorgesetzter stehen Sie oft im Mittelpunkt von schwierigen Gesprächen. Doch was sind solche unangenehmen Unterredungen und delikaten Botschaften – oder eben schwierige Gespräche? Sind es Kündigungen oder andere disziplinarischen Massnahmen, die Sie zu kommunizieren haben? Ist es eine Standortbestimmung mit schlechten Prognosen, die Sie mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin durchzuführen beabsichtigen? Oder ist es ein unerklärbarer Leistungsabfall von bisherigen Schlüsselpersonen, welcher die Alarmglocken schrill ertönen lässt?
Menschentypen: Der Visitenkarten-Sammler: Auch im Zeitalter der intensiv und extensiv genutzten digitalen Kommunikationsmittel wie etwa Smartphone oder E-Mail, aber auch Facebook, Twitter, Xing, Youtube und andere gibt es ihn noch – den Visitenkarten-Sammler. Etwas sarkastisch formuliert könnte man ihn (oder sie) auch Visitenkarten-Jäger nennen.
Die «Null-Fehler-Mentalität» ist passé: «Fehler zu begehen, ist meist die einzige Möglichkeit, Neues zu entdecken. Wer kein Risiko eingeht, macht zwar weniger Fehler, bleibt aber im Herkömmlichen stecken.» Diese bemerkens- und bedenkenswerten Worte sind einem der Basler Zeitung am 12. April 2012 veröffentlichten Artikel entnommen. Sie stammen von Prof. Bruno S. Frey, Distinguished Professor of Behavioural Science an der University of Warwick/UK und Sylvia Frey Werlen, Erwachsenenbildnerin.
